[회의문화] 누군가의 문제 의식

1. 프로세스의 부재 및 비효율성

의사결정 병목 현상

• 모든 결정이 소수의 리더에게 집중되어 있었습니다. 이는 의사결정의 속도를 느리게 하고, 조직의 민첩성을 떨어뜨렸습니다.

책임 분산의 실패

• TF 리더가 조직 리더와 동일했습니다. 예를 들어, 7개의 TF 조직을 동시에 이끄는 리더가 있기도 했습니다. 이로 인해 효율성보다는 통제가 주된 목적이 아닌가 의문이 들었습니다.

의사결정의 투명성 부족

• 조직 리더의 의사결정 포인트나 일정, 블로킹 포인트 등이 명확히 공개되지 않았고, 불안과 불확실성이 증가했습니다. 결국, 많은 회의들이 정보 재공유를 위한 회의가 되어버렸습니다.

2. 조직 문화의 문제

'회의를 위한 회의' 문화

• 회의를 참석 여부가 중요도나 영향력을 나타낸다고 생각하는 문화가 존재했습니다. 이로 인해 꼭 필요하지 않은 회의들에도 참석해야 하는 상황이 발생했습니다.

정보의 분절화

• 커뮤니케이션이 여러 툴에 분산되어 진행됨으로써 중요한 결정사항이나 맥락을 놓치기 쉽습니다. 이는 더 많은 회의를 유발했습니다.

사일로 현상

• 조직과 조직 간, 팀과 팀 간 정보 소통에 큰 차이가 있었습니다. 사일로 현상을 막기 위한 지시가 있었지만, 여전히 하향식으로 업무가 진행되어 팀 간 정보 공유가 어려웠습니다.

비효율적인 시간 관리

• 불필요한 회의 참석이 많아져서 집중 작업이 방해받았고, 이는 결과적으로 프로덕트 개발 기간과 품질에 부정적인 영향을 미쳤습니다.

3. 역할과 책임의 모호함

자율성과 주인의식 부족

• 명확한 역할 정의가 되지 않아서 새로운 TF 업무가 기존 업무에 추가될 때 갈등이 발생했습니다.

과도한 의존성

• 조직장이 모든 것을 결정하고, 대표와 소통하면서 불명확한 맥락으로 결정이 내려졌습니다. 팀원들은 회의 참석을 마치 생산성과 동일시하게 되었습니다.

책임 회피 문화

• 역할과 책임이 모호하여 '누군가 다른 사람이 할 것이다'라는 사고방식이 prevalent 했습니다.